传统干部人事考核
国有企业在领导干部选拔任用方面有一套完整的程序和体系，重点考察德、能、勤、绩、 廉五个方面，这在综合考察选拔人才方面是适用的。有的企业将德、能、勤、绩、廉运用 到日常考核中，真正绩的部分反而只占较少的权重，冲淡了绩效考核的目的。
目标管理考核
目标管理（MBO）是管理大师彼得·德鲁克提出并倡导的一种科学的管理模式。目标管理是 指组织的高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要 达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目 标和保证措施，形成一个目标体系，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各 自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，把目标完成情况作为考核的依据。按 一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给 予相应的奖励。它是在整个组织实行"目标管理"的制度下，对员工进行的考核方法。这种 方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用，与组织的目标管理体系以及工作责任制等 相联系，深受众多企事业组织的青睐，目标管理以及衍生的考核管理方式在企业中得到了 广泛的应用，能够调动员工积极性，同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划 和应用自己的工作方法。
目标与关键成果考核
目标与关键结果（OKR）是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔 公司发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的 “关键结果”。员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。OKR的思路是先制定目标， 然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。OKR不直接与薪酬、晋升关 联，强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化，并且 KR(关键结果)必须服从 O(目标)， 可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。OKR致力于如何更有效率的完成一个 有野心的项目，是监控我要做的事。OKR是一个更具有指导性的工具，主要目的不是考核某 个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
关键业绩指标考核
关键业绩指标（KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关 键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键 指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企 业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构 成，实现企业战略目标的层层分解，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，组织 利益与个人利益达成一致，保证公司战略目标的实现。KPI更多是倾向于定量化的指标，这 些定量化的指标是否真正是对企业绩效产生关键性的影响，需要运用专业化的工具和手段， 同时要适当考虑人为因素和弹性因素，不能过分依赖考核指标，避免机械化的进行考核。
平衡计分卡考核
平衡记分卡（BSC）是卡普兰教授创立的，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个 方面来衡量绩效。平衡计分法一方面考核企业的产出，另一方面考核企业未来成长的潜力； 再从客户和内部业务流程两方面考核企业的运营状况，把公司的长期战略与公司的短期行 动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。平衡计分卡包括维度、战略目 标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务等六种要素。平衡记分卡不仅是一个指标评 价系统，更是一个战略管理系统。据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运 用了平衡记分卡。平衡记分卡将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成 具体可测的指标，劣势是实施难度大，工作量大，操作及初期推动相对繁琐。
360度绩效考核
360度绩效考核又称为全方位考核法，其特点是评价维度多元化，从不同角度获取组织成员 工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估，它包括来自上级、同事、下 属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价，优势是打破了由上级考核下属的传统考 核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的"光环效应"、"居中趋势"、"偏紧或偏松 "、"个人偏见"和"考核盲点"等现象，反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，管 理层获得的信息更准确，适用于对中层以上的人员进行考核。劣势是考核成本高，时间耗 费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值，员工还可能滥 用考核，将工作上的问题上升为个人情绪。